評価 - コーポレート用語集 / Widge Plus｜コーポレート職の副業ならWidge Plus

コーポレート用語集

評価

人事

評価

人事評価とは、企業や組織が従業員の業績、能力、行動を評価し、その結果をもとに昇進、昇給、賞与などの人事決定を行うためのプロセスを指します。従業員のパフォーマンスを向上させ、モチベーションを高め、組織全体の成果を最大化するために重要な役割を果たします。

「人事評価」に関する知っておきたい用語を本ページでご紹介いたします。

  • アセスメントセンター アセスメントセンター

    従業員の能力や適性を評価するために、複数の評価手法を組み合わせて行う総合的な評価プログラムのことで、面接、グループディスカッション、ロールプレイ、筆記試験、シミュレーションなどがあります。特に管理職候補やリーダーシップポジションの人材選考や育成に用いられます。複数の評価者が異なる視点から評価を行うことで、より正確で信頼性の高い評価結果を得ることができます。

  • OKR オーケーアール

    企業や組織の目標（Objectives）と、その目標を達成するための主要な成果（Key Results）を明確に定義し、達成度を測定するための管理手法を指します。組織全体の目標を部門やチーム、個人にまで落とし込み、一貫した方向性を持って業務を進めることを目的としています。具体的な目標とそれに対する具体的な成果を設定することで、従業員のパフォーマンスを最大化し、組織全体の成果を向上させます。OKRは、定期的にレビューされ、進捗状況を確認しながら柔軟に調整されます。

  • ガラスの天井 ガラスノテンジョウ

    主に女性や少数派がキャリアの進展において直面する、見えないが確実に存在する昇進や成長の障壁を指します。この障壁は、法律や公式のポリシーに明記されているわけではないが、実際には組織内の文化や慣行、偏見によって存在します。能力や実績にかかわらず、特定のグループが管理職や役員などの高い地位に到達するのを妨げる要因となります。企業や組織は、ガラスの天井を打破するために、ダイバーシティ＆インクルージョンの推進やフェアな評価制度の導入、メンタリングやリーダーシップ育成プログラムの強化などの対策を講じる必要があります。

  • 間接差別 カンセツサベツ

    表面的には公平に見えるが、特定のグループに不利な影響を与える制度や慣行を指します。例えば、特定の学歴や資格、勤務条件を求めることが、実際には特定の性別や人種に対して不利になる場合などが挙げられます。間接差別は、直接的な差別が禁止されている場合でも、実質的に差別的な結果を招くため、平等な機会を阻害する問題として認識されています。企業や組織は、間接差別を防ぐために、採用基準や評価制度を見直し、全ての従業員が平等に評価される環境を整えることが求められます。

  • 360度評価 サンビャクロクジュウドヒョウカ

    従業員のパフォーマンスや行動について、上司、同僚、部下、さらには自己評価や外部関係者からのフィードバックを集めて総合的に評価する手法を指します。この評価方法は、さまざまな視点から従業員の強みや改善点を明らかにし、より公平で包括的な評価を実現します。個々の能力開発やリーダーシップ育成に役立ち、組織全体のコミュニケーションの質向上にも寄与します。また、自己認識を深めることで、従業員の成長を促進し、職場のエンゲージメントやパフォーマンス向上につながります。企業は、この評価を基に適切なフィードバックを提供し、従業員のキャリア開発や人材育成をサポートします。

  • 自己申告制度 ジコシンコクセイド

    従業員が自らの業務状況や職務に対する希望、キャリア目標などを定期的に企業に報告する制度を指します。この制度を通じて、従業員は自身のスキルや業績をアピールし、将来の異動希望や職務変更の要望を伝えることができます。企業側は、従業員の意向や状況を把握することで、適切な人材配置やキャリア支援を行いやすくなり、従業員のモチベーション向上や離職防止に寄与します。また、従業員とのコミュニケーションを活性化し、組織全体のエンゲージメント向上にもつながる重要な人事施策です。

  • シニオリティ シニオリティ

    組織や企業内での年功や勤続年数に基づく地位や待遇の優位性を指します。これが重視される職場では、従業員の昇進や昇給、役職などが、業績やスキルだけでなく、勤続年数や経験年数に依存して決定されることが多いです。これは、日本の企業文化に見られる年功序列制度と密接に関連しており、長期的な雇用を前提とした安定したキャリア形成を促進します。しかし、近年では成果主義や能力主義の導入が進んでおり、これだけに依存した評価が課題視されることもあります。

  • 人事考課 ジンジコウカ

    企業が従業員の業績や能力、態度などを評価し、賃金、昇進、配置などの人事決定に反映させるための制度のことです。具体的には、上司や同僚による評価、自己評価、目標達成度の確認などを通じて、従業員の仕事ぶりや成長を総合的に判断します。従業員のモチベーション向上や適切なキャリア開発を促進する一方、企業にとっては人材の最適配置や組織のパフォーマンス向上を図るための重要なツールです。公平で透明性のある考課を実施することで、従業員の信頼を得て、組織全体の活性化につながります。

  • 垂直的評価 スイチョクテキヒョウカ

    上司が部下の業績や能力を評価する評価手法のことで、従業員のパフォーマンスやスキルを組織内での階層関係に基づいて上位者が判断し、評価結果を昇進や昇給、賞与などの人事決定に反映させるものです。上司の視点から部下の仕事ぶりや成果を評価するため、組織内の秩序や指揮系統を維持しやすいという利点があります。しかし、評価の公平性や客観性が課題となることもあり、評価者の主観が入りやすいため、適切な基準と透明性が求められます。従来の評価方法として多くの企業で採用されています。

  • 水平的評価 スイヘイテキヒョウカ

    同僚や同じ職位にある従業員同士が互いに評価し合う評価手法のことで、従業員の業績や行動を同等の立場にある人々の視点から評価することで、より多角的で公平な評価を目指すものです。チームワークの促進やコミュニケーションの活性化に役立ち、上司だけでは把握しきれない日常的なパフォーマンスや職場での振る舞いを評価できる点が特徴です。ただし、評価者同士の関係性や主観が影響しやすいため、公平性を保つための明確な基準やプロセスが求められます。360度評価の一部として活用されることもあります。

  • 業務委託するならWidge Plus

    コーポレート系職種専門
    業務委託マッチングプラットフォーム

    詳しくはこちら ▶︎

  • 多面評価制度 タメンヒョウカセイド

    従業員のパフォーマンスや能力を、複数の視点から総合的に評価する制度を指します。具体的には、上司、同僚、部下、さらには顧客や自己評価など、様々な関係者が評価に参加します。この制度は、1つの視点に偏らない公平で包括的な評価を目指しており、従業員の強みや改善点を多角的に把握できるのが特徴です。従業員の自己認識を深め、スキルや行動の改善に役立つフィードバックを提供することができます。また、企業にとっても、組織全体のパフォーマンス向上や適切な人材育成を促進する重要なツールとなります。

  • ノーレイティング ノーレイティング

    従来のパフォーマンス評価における数値やランク付けを廃止し、評価そのものを行わない制度のことです。このアプローチでは、従業員の業績やスキルを数値化せず、継続的なフィードバックや対話を通じて成長や改善を促します。評価のプレッシャーを軽減し、より建設的で発展的なフィードバックを重視することで、従業員のモチベーションやエンゲージメントを向上させることを目指します。企業にとっては、従業員の個別の強みやニーズに応じた柔軟な人材育成が可能になる一方で、評価の透明性や公平性の確保が課題となることもあります。

  • ハロー効果 ハローコウカ

    人物の一つの特徴や印象が、他の評価や判断に強く影響を与える心理的現象のこと。たとえば、ある人が非常に優れた外見を持っていると、その人の能力や性格まで優れていると評価されやすくなることがあります。これらは採用や人事評価の場面で無意識に影響を及ぼし、公平な評価を妨げるリスクがあります。そのため、評価者はこの効果を意識し、客観的で多角的な評価を心がけることが重要です。ポジティブにもネガティブにも働くため、注意が必要です。

  • ミッションステートメント ミッションステートメント

    企業や組織の存在意義や目的を明確にした文書を指します。これは、企業が何のために存在し、どのような価値を提供するかを示すものであり、企業の長期的なビジョンや戦略を支える基本的な指針となります。従業員に対して企業の方向性を示し、意思決定や行動の基準となります。また、ステークホルダーに対しても企業の価値観や目的を伝える役割を果たします。明確なミッションステートメントは、企業の一体感を高め、持続的な成長を支える重要な要素です。